Pourquoi les mesures centrées sur l'humain sont-elles essentielles à l'agilité business?


Pourquoi les mesures centrées sur l'humain sont-elles essentielles à l'agilité business?

Après un an passé dans un contexte de pandémie mondiale, il va sans dire que nombre d’entre nous n’ont jamais connu de disruption aussi importante, que ce soit dans la sphère privée ou professionnelle.

Toutefois, malgré sa complexité, cette disruption agit comme un moteur de réévaluation des priorités de chacun.

Au cours des douze derniers mois, ce sont en effet les entreprises agiles et proactives qui ont su tirer leur épingle du jeu.

En revanche, les entreprises statiques ont actuellement beaucoup plus de mal à faire face à la disruption du marché et peineront aussi à saisir les nouvelles opportunités à l’avenir.

Les entreprises agiles mettent l’accent sur les mesures centrées sur l’humain

Alors, quel est donc le secret des entreprises proactives et agiles ? Comment font-elles pour se porter si bien en cette période de changement, alors que d’autres essaient juste de survivre ?

L’importance qu’elles accordent aux mesures centrées sur l’humain, qui vont au-delà des budgets et des mesures conventionnelles de rentabilité, constitue un élément de réponse.

Si les budgets sont d’une grande utilité dans les bilans comptables, les responsables gestionnaires doivent partout ailleurs recourir à un éventail bien plus large de mesures afin d’évaluer leurs performances.

En effet, les objectifs trimestriels ont beau être essentiels, à long terme, ils sont moins importants que la capacité de compréhension et d’écoute dont une entreprise fait preuve envers ses clients. Les prévisions de ventes et les quotas d’exportation sont absolument fondamentaux, mais, à long terme et sur le plan de l’agilité business, ils le sont moins que les talents, les compétences et l’expérience des employés.

Ces facteurs « humains » jouent un rôle beaucoup plus important dans la création d’entreprises agiles, ces dernières étant capables de faire preuve d’agilité organisationnelle tout au long d’une chaîne cohérente qui s’étend de l’entrepôt jusqu’au conseil d’administration.

Les principaux piliers de l’entreprise centrée sur l’humain

Afin de comprendre quels facteurs sont les plus importants, nous avons parrainé un Livre Blanc IDC sur le sujet.

Ce document identifie les cinq piliers essentiels pour atteindre l’agilité organisationnelle : la vision du leadership, l’agilité structurelle, l’agilité des processus, l’agilité des portefeuilles et l’architecture technologique.

Le document met également en avant les cinq indicateurs principaux des entreprises agiles : l’expérience client, l’acquisition et la fidélisation des talents, la fidélité des clients, la part de marché et le délai de commercialisation.

L’étude ne se contente pas de ces piliers et mesures mais révèle également les caractéristiques que la direction générale doit adopter afin d’encourager cette agilité au sein de son entreprise. Ce livre blanc démontre que, dans le leadership agile, il n’est plus question de planifier, diriger et contrôler l’entreprise, mais plutôt de faire la part belle à la vision, à l’architecture et au coaching.

Ce sont les dirigeants eux-mêmes qui doivent adopter une approche plus transversale dans laquelle tous les cadres supérieurs doivent avancer dans la même direction.

Des cadres supérieurs aux workflows

Mais alors, comment traduire ces facteurs en opérations business concrètes ?

La volonté de s’écarter des hiérarchies traditionnelles pour se tourner vers des systèmes et des processus plus méritocratiques constitue l’une des caractéristiques opérationnelles clés des entreprises agiles. (Par « processus », nous entendons les ensembles d’actions nécessaires à l’accomplissement d’une tâche complexe, comme l’embauche d’un nouvel employé ou le dépannage d’un client externe.)

En anéantissant les silos de gestion archaïques, les entreprises méritocratiques ouvrent la porte à des équipes autonomes qui peuvent enfin s’épanouir en l’absence de restrictions arbitraires. C’est ainsi que l’on conçoit des entreprises flexibles et fluides qui encouragent l’autocréation d’équipes diversifiées, le partage des connaissances, la collaboration et l’évolutivité rapide des talents et des compétences permettant de répondre aux besoins à venir.

Pour obtenir une idée générale du nombre d’entreprises répondant à la définition du terme « agilité », IDC a également mis au point un modèle d’enquête, conçu pour mesurer les progrès en fonction de cinq types d’agilité organisationnelle portant sur le leadership, la structure, les processus, les portefeuilles et la technologie.

Les résultats offrent de nombreux éléments de réflexion. Une enquête menée auprès de PDG en Europe a révélé que seulement une entreprise sur cinq (21 %) se trouve dans les deux meilleurs niveaux quant à son degré de préparation en matière d’agilité. Près de la moitié des entreprises (45 %) se classent dans la catégorie « en mouvement », tandis que 34 % se positionnent dans les niveaux inférieurs (entreprises dites « statiques » ou « déconnectées »)*.

Que nous réserve donc l’avenir ?

Des paquebots aux goélettes et aux hors-bord

Communément, on imagine les grandes entreprises comme des pétroliers colossaux, difficiles à manœuvrer et à qui il est presque impossible de faire changer de cap.

Si l’on file la métaphore, les capitaines de secteur d’aujourd’hui ne sont pas toujours à la barre. Désormais, le titre ne fait plus le dirigeant. Les dirigeants d’aujourd’hui sont des personnes qui savent réagir, défendre l’autonomisation et encourager l’innovation. La valeur de la prochaine génération de dirigeants se mesurera à l’aune de leur capacité d’écoute et de leur faculté à apprendre et à réagir plutôt qu’en fonction du nombre d’années passées à leur poste.

Les résultats de l’enquête ci-dessus montrent que les entreprises d’aujourd’hui sont en quelque sorte en pleine « restructuration ». Elles s’éloignent du modèle du pétrolier, et de l’importance contre-productive accordée à la perfection, et optent pour un modèle plus agile. On peut désormais les comparer à des goélettes : agiles, toujours dans l’action et désireuses de résoudre ce qui ne fonctionne pas au fur et à mesure, plutôt que de s’acharner à atteindre la perfection dès le début.

L’avenir promet une transformation encore plus spectaculaire. À terme, toutes les entreprises devraient devenir des hors-bord : des entités facilement manœuvrables, capables de changer rapidement de cap, voire de virer de bord à 180 degrés si nécessaire.

Les eaux dans lesquelles il faut naviguer à l’heure actuelle sont agitées, et elles pourraient bien l’être encore un certain temps. Mais plus les entreprises sont agiles, plus facilement elles filent sur les flots.

Enquête IDC sur l’agilité business

L’Enquête IDC sur l’agilité organisationnelle (octobre 2020) menée auprès de 873 grandes entreprises européennes a examiné le lien entre l’agilité organisationnelle et les indicateurs clés de performances. Pour en savoir plus sur le cadre d’évolutivité de l’agilité organisationnelle d’IDC et sur les cinq dimensions fondamentales de l’agilité, consultez le livre blanc : Agility: The strategic imperative to survive and thrive in volatile times*.

*Source : livre blanc IDC sponsorisé par ServiceNow, IDC #EUR146988320, « Agility: The strategic imperative to survive and thrive in volatile times », novembre 2020.

Cet article est paru pour la première fois sur diginomica.

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