Transformer le modèle opérationnel pour faire face à une nouvelle normalité


Transformer le modèle opérationnel pour faire face à une nouvelle normalité

Par Matthieu de Montvallon, Directeur Technique de ServiceNow

Pour commenter la crise des subprimes en 2008, celui que l’on surnomme « l’oracle d'Omaha », plus connu sous le nom de Warren Buffett, avait déclaré : « Ce n’est que quand la marée se retire que l’on peut voir ceux qui nageaient sans maillot de bain ! ». Si la situation que nous vivons actuellement est différente, la citation de M. Buffet n’en reste pas moins pertinente et facilement transposable. La marée serait alors la crise sanitaire de la COVID-19, et les baigneurs nus, les entreprises qui ne se sont pas préoccupées de leur transformation numérique. Ces dernières redoublent aujourd’hui d’efforts afin de s’adapter et d’innover pour rester pertinentes. Finalement, elles admettent que la numérisation des flux de travail est indispensable dans la période que nous vivons et qui est plus que jamais incertaine. Les changements liés à la crise sanitaire et la potentialité qu’ils subsistent après celle-ci, obligent les entreprises à changer de direction. En tout état de cause, ils les ont déjà conduites à adopter de nouveaux modèles pour leurs fonctions essentielles.

Changer la façon de faire ou la façon de distribuer ?

Très peu d’entreprises ont fait le choix de modifier leurs modèles commerciaux, préférant se concentrer sur la façon de maintenir leurs activités durant l’épidémie.

Deliveroo, a entrepris cette transition en revoyant son modèle économique. La société spécialisée dans la livraison de repas à domicile a étendu ses services à tous les aliments, y compris les compléments alimentaires et les vitamines. Ce changement de modèle commercial a lui-même déclenché des changements de modèle d’exploitation, en particulier pour les épiceries. Si celles-ci continuent de vendre des produits directement aux consommateurs, elles peuvent désormais s’appuyer sur Deliveroo pour faire livrer à leur porte.

Cet exemple de n’est que l’un des cinq changements de modèle d’exploitation initié par les entreprises en réponse à la crise de la COVID-19.

L’entreprise ne doit plus être qu’un lieu

Malgré des circonstances exceptionnelles, la productivité du télétravail reste élevée. Le concept de "Workplace anywhere" a suffisamment bien fonctionné pour que des entreprises comme Siemens et Fujitsu aient généralisé le travail à distance de manière permanente tandis que d’autres, comme Google ou encore Facebook, l’aient prolongé jusqu’en juillet prochain.

Mais les entreprises continuent de travailler pour sécuriser leurs équipements, l’approvisionnement, renforcer la cyber-sécurité, la visibilité des workflows et améliorer le bien-être de leurs employés. Alors que la norme tend à ce que tout endroit puisse être un lieu de travail, les employeurs doivent déployer les technologies adéquates pour surmonter les obstacles et garantir que le télétravail soit sûr et sans faille.

La souplesse de l’organisation

Lorsqu’une pénurie de ventilateurs a menacé New York, un consortium d’incubateurs technologiques a mis au point un ventilateur peu coûteux en un mois, accélérant un processus qui prend normalement un an. Il s’agit d’une structure organisationnelle agile et d’une approche écosystémique en action.

Pendant la crise, les organisations ont utilisé une approche agile pour rassembler des équipes, se concentrer sur un objectif commun et prendre des décisions au rythme de la situation tout en contournant les hiérarchies et en s’organisant autour de la valeur.

Son succès garantit la pérennité des approches agiles au fur et à mesure que la pandémie ralentit. Le défi consiste à trouver un équilibre entre la vitesse, la durabilité et la conformité réglementaire. Le trouver offre un avantage concurrentiel énorme et permet d’évoluer vers une itération et une exécution continue.

L’agilité : facteur de réussite

L’assouplissement de la chaine d’approvisionnement

La crise de la COVID-19 a mis en exergue la vulnérabilité des chaînes d’approvisionnement mondiales et des modèles « juste-à-temps ». Des données récentes de Tradeshift, une plateforme de gestion de la Supply Chain, en révèlent l’ampleur avec notamment des échanges commerciaux hebdomadaires en Chine, en Europe et aux États-Unis, divisés par deux sur les premiers mois de la pandémie.

En réaction, les organisations intègrent de nouveaux fournisseurs et constituent des stocks « juste au cas où », notamment pour l’approvisionnement en produits essentiels dans les secteurs de la santé et de l’alimentation. Mais toutes doivent acquérir une meilleure visibilité des premiers signaux de la demande afin d’éviter le sur-stockage et l’immobilisation de capitaux.

À l’avenir, la résilience dépendra de la numérisation des processus obsolètes. Cela facilitera la constitution d’une liste diversifiée et régionalisée de fournisseurs, tout en augmentant la visibilité sur la chaîne d’approvisionnement.

Des expériences toujours aussi exceptionnelles… mais sans contact

MGM Resorts permet aux clients de payer, de confirmer leur identité et d’obtenir une clé de chambre par le biais d’une application mobile. Disney expérimente la mise en place de files d’attente virtuelles. Et des entreprises, de Nike à Home Depot, utilisent la Réalité Virtuelle (RV) et la Réalité Augmentée (RA) pour que les clients puissent acheter leurs produits sans jamais visiter un magasin.

Ces solutions sont de plus en plus courantes car les secteurs du commerce de détail, des services et de l’hôtellerie cherchent à ce que les expériences « en personne » soient sûres et agréables pendant la pandémie de la COVID-19.

Elles servent aussi pour le « click and collect », où les consommateurs commandent en ligne et reçoivent leur produit ou service en magasin avec peu ou pas d’interaction humaine.

Ce concept peut s’appliquer à de nombreux cas, de l’entretien à domicile où les clients sont guidés par la RA, aux soins de santé où le triage et la file d’attente virtuelle minimisent les temps d’attente aux urgences.

Tous ces cas d’utilisation nécessitent un workflow solide avec une interface utilisateur simple qui crée une expérience client transparente et omni canal.

Les collaborateurs polyvalents

Les entreprises repensent la délocalisation depuis le recours massif au travail à distance. Les stratégies de gestion du capital humain sont devenues un défi majeur. Les organisations ont besoin d’une main-d’œuvre polyvalente, issue de divers parcours, provenant de plusieurs endroits, et que l’on peut adapter à la demande.

Deux approches montrent comment cela pourrait fonctionner en pratique. Unilever utilise de plus en plus Flex, son marché des talents interne, pour relier ses employés ayant des compétences à des projets qui en ont besoin. Dans le même temps, les initiatives de « Call Center as a Service » (des centres d’appel virtuels permettant de regrouper des répondants dispersés partout dans le monde) gagnent rapidement en popularité dans tous les secteurs.

Dans les deux cas, l’automatisation et le libre-service sont importants pour assurer la flexibilité des ressources. La flexibilité, par exemple, dépend de l’intelligence artificielle pour faire correspondre les bonnes personnes aux bonnes opportunités.

Ces cinq modèles d’exploitation ont tous un point commun : le déploiement des nouvelles technologies à tous les niveaux de l’organisation.

L’accélération de la transformation digitale est peut-être le résultat le plus frappant découlant de la crise sanitaire actuelle. Qu’il s’agisse de l’analogie de M. Buffett ou de la célèbre phrase de Platon qui dit que la nécessité est la mère de l’invention, il est clair que la COVID-19 a déclenché une transformation numérique à l’échelle de l’économie.

 

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