La vie professionnelle post-COVID-19


La vie professionnelle post-COVID-19

Pour une bonne ascension, mieux vaut d’abord observer les sommets

PAR TOM CHEESEWRIGHT

BIO : Tom Cheesewright est un futurologue appliqué qui aide les entreprises à se préparer à l’inconnu. Son dernier ouvrage s’intitule «Future-Proof Your Business ».

Il y a environ 30 ans et à la surprise générale, le modèle de processus du changement défini par Virginia Satir dépassait la sphère de la thérapie familiale pour s’appliquer à la gestion du changement dans les entreprises. Le modèle de Satir n’a jamais paru aussi pertinent aujourd’hui, tant il se penche sur la période critique qui suit les perturbations et précède un nouveau statu quo.

La nouvelle enquête de ServiceNow explore l’impact de la COVID-19 sur l’innovation au niveau du travail et des effectifs. Elle montre justement que nous avons atteint le point où les entreprises sont (ou devraient être) au début de la transition qui suit immédiatement la confusion.

Certaines organisations sont déjà en bonne voie de transitiond’autres doivent encore franchir le pas. Mais si nous parvenions à retracer le parcours de chacun, la ligne médiane montrerait que la plupart d’entre nous sont déjà préoccupés par les prochaines étapes.

Gravir les contreforts
Voici les résultats de l’enquête qui ont vraiment retenu mon attention : Près de la moitié des cadres (47 %) et des employés (55 %) pensent que la transition vers le « néo-normal » sera encore plus difficile que le choc initial de la COVID-19.

Ces résultats suggèrent qu’environ la moitié de toutes les organisations sont encore embourbées dans le chaos. Il est donc difficile, voire démotivant, de regarder au-delà et de voir qu’il reste encore une montagne à escalader.

Sur une note plus encourageante, les résultats suggèrent également que la moitié des organisations ont une vision assez claire du parcours à venir. Elles sont peut-être en train d’évaluer les sommets et les meilleurs itinéraires à suivre. Elles sont peut-être même déjà bien engagées sur leurs contreforts.

Observer les sommets
Pour réussir cette transition du chaos à « l’intégration », si je reprends la terminologie de Satir, deux choses sont nécessaires. Tout d’abord, vous avez besoin de visibilité sur ce à quoi pourrait ressembler le nouveau statu quo. Deuxièmement, vous avez besoin d’une idée qui vous aidera à concrétiser la transformation.

La visibilité requise pour tracer un nouveau chemin n’est disponible que depuis quelques semaines. Pour poursuivre notre analogie avec l’alpinisme, le brouillard s’est levé et les sommets sont visibles pour la première fois. Bien qu’il reste encore beaucoup d’incertitude quant au parcours et à la progression du virus ainsi qu’à nos tentatives pour y remédier, certains nouveaux comportements professionnels sont devenus routiniers.

Le travail à distance est notamment devenu courant. Ses possibilités ont largement été prouvées. Dans le même temps, les défis qu’il entraîne ont été mis en évidence.

Nous avions besoin des dernières réactions négatives vis-à-vis du travail à distance pour pouvoir commencer à tracer notre voie. Nous avions besoin que les personnes auxquelles manque le sas de décompression des trajets quotidiens s’expriment. Nous avions besoin des jeunes, isolés chez eux et travaillant au fond de leur lit, pour mettre en évidence l’impact sur leur santé physique et mentale. Nous avions besoin des travailleurs noyés sous les appels Zoom et les discussions instantanées Slack pour souligner les échecs de la culture et des processus qui les ont conduits jusque-là.

À l’occasion de l’enquête ServiceNow, 93 % des cadres et 78 % des employés ont exprimé leur inquiétude quant à l’impact du travail à distance sur l’avenir de l’organisation. Sans ces signaux, tout avenir que nous construisons sera faux et ignorera les besoins humains.

Tracer une voie
Certaines organisations ont entamé la voie difficile vers les nouveaux sommets. Elles comprennent que des changements majeurs sont nécessaires, notamment pour préparer l’organisation à de futurs chocs. J’ai longtemps prêché que, dans notre ère actuelle, l’adaptabilité est un meilleur indicateur de réussite durable que l’optimisation. Beaucoup ont eu du mal à l’accepter.

Parmi toutes les fonctions organisationnelles clés, l’enquête sur le travail montre que seuls les cadres (57 %) et les employés (63 %) du département IT sont convaincus qu’ils pourraient s’adapter à un autre choc majeur dans les 30 jours à venir. Les processus temporaires mis en place pour permettre aux RH, aux ventes et au marketing, ainsi qu’aux finances de fonctionner à distance sont fragiles et vulnérables. Ils ont besoin non seulement de consolidation mais probablement d’une refonte fondamentale pour l’environnement hybride.

De quoi s’agit-il ? De nombreuses organisations semblent continuer à se concentrer sur la technologie. Quatre-vingt-huit pour cent des entreprises déclarent que leurs dépenses ont diminué en raison de la crise de COVID-19. La majorité des cadres (57 %) souhaitent réorienter les économies vers la transformation digitale. C’est logique, quelque part : un pourcentage similaire (60 %) déclare ne pas disposer de workflows digitaux intégrés.

La gestion du budget annuel sur la base d’un ensemble de feuilles de calcul interconnectées datant de dix ans et le contrôle des rotations de personnel dans les centres d’appel sur un modèle photocopié (tous deux des cas réels et récents issus de mon expérience dans le consulting) étaient de mauvaises pratiques pré-COVID-19. Aujourd’hui, ce sont des points faibles critiques. L’automatisation de l’administration, l’interconnexion des processus et la migration des utilisateurs d’un logiciel cloisonné vers l’intégration des workflows demandent beaucoup de travail.

Changer la culture
Plus important encore, ces évolutions technologiques doivent se produire dans le cadre de véritables changements culturels. Les organisations qui prospèrent dans le nouveau statu quo n’auront pas seulement digitalisé leur prestation. Elles auront changé leur approche du leadership, de la gestion, de la communication et de la collaboration.

Tout commence avec la confiance. Chaque employé doit disposer de l’autonomie et de la responsabilité appropriées pour accomplir son travail sur le site, et ce, dans le temps et de la manière qui lui conviennent. Ainsi, nos mesures de réussite passent des entrées aux sorties.

En parallèle, nous devons nous assurer que l’organisation répond aux besoins humains de ses effectifs qui travaillent à distance. Leur environnement de travail est-il sûr ? Travaillent-ils d’une manière propice à une bonne santé physique et mentale ? Sans la supervision automatique que permet l’espace partagé, les managers devront augmenter leur investissement dans l’accompagnement pastoral de leur personnel. À l’heure actuelle, 46 % des employés ne croient pas que cette initiative se mettra en place.

La journée de travail de chacun peut être améliorée en automatisant l’administration et en minimisant les désaccords qui frustrent les professionnels et les empêchent d’accomplir leurs tâches principales, à savoir, ajouter de la valeur. Mais, nous devons avant tout commencer à repenser nos pratiques autour d’un principe misant sur le travail à distance. Le nouveau monde hybride doit intégrer le principe que tout le monde ne peut pas être présent dans un même espace.

Ce constat signifie que la formation, les décisions et les conversations doivent toutes être conçues de manière inclusive afin que l’ensemble du personnel concerné puisse y participer. Il s’agira d’un défi particulier pour les 50 % des cadres qui souhaitent voir un retour aux méthodes de travail pré-COVID-19.

Le prochain défi
À mesure que nous faisons évoluer notre culture, nos processus et nos technologies, nous devons toujours nous appuyer sur l’adaptabilité. La crise de la COVID-19 a été un choc immense pour de nombreuses entreprises. Il est peu probable que ce soit le dernier. Le paysage post-COVID-19 devient plus clair. Bien qu’il promette de nouvelles méthodes de travail adaptées, des menaces planent également à l’horizon.

La mission des entreprises consiste maintenant à renforcer la résilience, la flexibilité et la capacité d’innovation. Lorsque le prochain défi émergera, nous devrions être mieux préparés.

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